“De las crisis hay que sacar lo mejor y el mejor provecho”. Con esa filosofía, Carvajal Empaques, una empresa con presencia en todo el continente americano, ha encarado dos crisis en los últimos años que la han obligado a echar mano de la creatividad: la prohibición de plásticos y unicel de un solo uso en diversas ciudades y la pandemia de Covid-19.
En entrevista con Forbes México, el vicepresidente de Carvajal Industrial Región Norte, Ángel Alberto Herrera Jovel, deja ver que ambos procesos han hecho que la organización “caiga” hacia arriba.
El año pasado, tras un 2020 en el que se potenció el uso de utensilios plásticos por la pandemia ─el confinamiento incrementó el servicio de comida a domicilio y con ello un mayor uso de desechables como medida de higiene─, la Ciudad de México inició la segunda fase de su prohibición de plásticos y uniceles de un solo uso como popotes, platos, charolas, cápsulas de café, vasos y tapas, cubiertos, entre otros.
Esto, aunado al golpe propio de la pandemia, aceleró la transformación de Carvajal Empaques, que ya traía un as bajo la manga: el bagazo de caña.
Hacerse ‘livianos’
Antes de hablar del bagazo de caña, Ángel Herrera se da tiempo de repasar los años pandémicos. En 2020, sabiendo que se venían días difíciles, Carvajal Empaques diseñó un plan de reestructuración que pasó por un recorte de plantilla: de 2,500 colaboradores pasaron a 1,800. El golpe de la pandemia de Covid-19 se hacía sentir.
“En un principio fue duro, lo único que se buscaba era reducir los costos y los gastos, sin saber cuál iba a ser el nuevo volumen de ingresos y cómo se iba a comportar el mercado ante el confinamiento. Nos golpeó mucho, evidentemente”, cuenta.
El Papalote Museo del Niño de México también recortó su plantilla como una de las medidas para sobrevivir a la pandemia y lo logró. “Retiramos el exceso de grasa”, dijo a Forbes México su directora Dolores Beistegui.
Lo mismo ocurrió con Carvajal Empaques: “El 2020 cerramos con un 70% de los ingresos de un año normal. Gracias a la reestructuración, la compañía le hizo frente a la pandemia. Los meses más complicados fueron de marzo a junio, pero a partir de julio se empezó a ver el efecto de la reestructuración y la gestión que se estaba haciendo”, comenta el directivo.
“El principal reto que teníamos, y lo sabíamos, era que la compañía tenía que estar diseñada de la forma más liviana posible porque el mercado y la demanda era incierta. Por otro lado, sabíamos que iba a haber mucho desabasto y problemas con las cadenas de suministro, entonces desde 2020 proyectamos que íbamos a priorizar clientes y negocios, y hacer una selección importante para que el negocio fuera lo más rentable posible y poder cumplir con la demanda de nuestros clientes. Empezamos a renunciar a algunos negocios que en algún momento habían sido importantes para nosotros, pero que quizá ya no eran los mejores aliados estratégicos para la organización”.
Ángel Herrera, vicepresidente de Carvajal Industrial Región Norte.
“De alguna forma, eso (la reestructuración) nos permitió rentabilizar el negocio, sobrevivir. Nosotros éramos 2,500 colaboradores al principio del año 2020, y llegamos a tener 1,800 colaboradores en ese plan de reestructuración, que no solo obedecía a un tema de reducción de personal por la pandemia sino de maximización y eficiencia en las diferentes plantas de producción. Hicimos una revisión importante y se aumentó la productividad de las plantas y eso nos permitió tener mejor resultado”, enfatiza Ángel Herrera.